Conhecendo os Modelos de Maturidade em Processos (BPMMM) para Avaliar o Avanço das Empresas na Implantação de BPM |

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9 maio 2019,
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Maturidade de Processos

Em diferentes domínios, como Engenharia de Software (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998) Gestão de Conhecimento (EHMS e LANGEN, 2000) e até Incubadoras de Empresas (CAULLIRAUX e KARRER, 2005), modelos de maturidade têm sido propostos como uma forma de organizar um corpo de conhecimento e avaliar as organizações.

A base para a maioria destes modelos foi o Capability Maturity Model (CMM) – recentemente evoluído para o Capability Maturity Model Integration (CMMI) – desenvolvido para avaliar a maturidade ou capacidade dos processos de desenvolvimento ou manutenção de software das organizações. O CMMI funciona como um framework que organiza um conjunto de práticas básicas de engenharia de software para guiar os esforços de melhoria de processos. Estas práticas devem ser aplicadas de forma sistemática para se atingir um determinado padrão de qualidade nos produtos e serviços (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998; SPANYI, 2004).

BPMMM – Modelos de Maturidade para Gestão de Processos de Negócio

A atual popularidade de BPM leva ao surgimento da seguinte questão: quão avançadas as organizações estão na implantação de BPM? Esta curiosidade é o principal fator motivador para o surgimento dos Modelos de Maturidade para Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management Maturity Model – BPMMM).

BPM é simplesmente uma das áreas com potencial para aplicar os modelos de maturidade, mas a ideia não é nova. Desde o início dos anos 90, o movimento de melhoria de processos de software já produzia modelos de maturidade baseados no CMM (Capability Maturity Model) (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998). Um exemplo de BPMMM já representativo daquela época é o modelo de maturidade do Rummler-Brache Group cuja abordagem linear avaliava os projetos de melhoria e a capacidade de gestão de processos de negócio das organizações (SPANYI, 2004).

Modelo de Maturidade do Rummler-Brache Group
Fonte: Adaptado de (SPANYI, 2004)

Diversidade de BPMMM

Atualmente, também não se vive um momento de escassez de modelos. Já foram identificados pela ABPMP (Association of Business Process Management Professional) aproximadamente 150 modelos de maturidade em processos. Esta multiplicidade aponta para uma necessidade de padronização, e a ABPMP chega a sugerir um modelo genérico (SPANYI, 2004).

Modelo de Maturidade Genérico proposto pela ABPMP
Fonte: Adaptado de (SPANYI, 2004)

Em geral, estes modelos pecavam por não considerar a necessidade de as organizações trabalharem de forma colaborativa e inter-departamental. Neste sentido, dois modelos (ROSEMANN e BRUIN, 2005; FISHER, 2004) mais recentes evoluíram ao incluir como dimensão o fator humano.

Os modelos de Rosemann (ROSEMANN e BRUIN, 2005) e Fisher (2004) tentam balancear a complexidade do modelo, que dificulta o entendimento e a aceitação dos usuários, com a necessidade de representar a realidade. Em ambas as propostas, a quantidade de detalhes venceu, e os modelos se tornaram multidimensionais.     

Além disso, os dois modelos têm em comum os seus objetivos. A partir do nível de maturidade em BPM desejado, as organizações podem avaliar as suas forças e fraquezas (situação as-is). Este entendimento da situação atual ajuda as organizações a elaborar um plano de melhoria com as atividades necessárias para atingir o nível de maturidade desejado (to-be), através das descobertas feitas com a aplicação do modelo. Além disso, a aplicação do mesmo modelo de maturidade facilita a comparação entre diferentes organizações ou entre diferentes áreas. Com o tempo e a aplicação do modelo em diferentes organizações, ele também poderá servir como benchmarking entre empresas, indústrias e países.

BPMMM Bidimensional – Proposta de Fisher

O modelo proposto por Fisher (2004) é bidimensional. A primeira dimensão se divide em cinco componentes que representam o cerne de muitas organizações.

Componentes da Primeira Dimensão do Modelo de Fisher
Fonte: Adaptado de (FISHER, 2004)

*Estratégia: compreensão estratégica do papel, posicionamento e foco para a tomada de decisões corporativas no apoio aos objetivos gerais da empresa.

*Controle: modelo de governança para gestão, administração e avaliação de iniciativas, fortemente focado na aplicação de métricas apropriadas.

*Pessoas: ambiente de recursos humanos, incluindo habilidades, cultura organizacional e estrutura organizacional.

*Tecnologia: oferecer sistemas de informação, aplicações, ferramentas e infraestrutura.

*Processo: métodos e práticas operacionais, incluindo políticas e procedimentos, que determinam a forma de execução das atividades.

A segunda dimensão do modelo são os estágios de maturidade, cuja evolução não é alcançada através de um caminho linear para uma organização. Cada estágio constrói as fundações necessárias para os seguintes. A combinação das duas dimensões gerou o modelo abaixo:

Modelo de Maturidade em Processos Bidimensional de Fisher
Fonte: Adaptado de (FISHER, 2004)

*Compartimentada: organizações que operam como silos funcionais ou geográficos. Os grupos trabalham para otimizar a sua parte da empresa, sem compromisso com o alinhamento estratégico ou a governança. As informações tendem a ficar compartimentadas e são apoiadas por sistemas de informação específicos, o que torna as respostas lentas aos desafios do mercado.

*Taticamente Integrada: empresas que já começaram o esforço de integração através de iniciativas lideradas pela TI. Como resultado, as atividades operacionais padronizadas são informatizadas, melhorando a eficiência e a tomada de decisão. Entretanto, este tipo de organização ainda sofre com a falta de alinhamento entre os processos e o negócio. A empresa ainda está estruturada por funções, e a TI é a única entidade horizontal que tenta manter a integração entre as demais unidades, o que provoca resistências.

*Orientada a Processos: Neste estágio a TI já não é mais um bom condutor, pois o seu posicionamento na estrutura organizacional faz com que as equipes de negócio não aceitem que a TI diga como eles devem executar os seus processos. Por isso, é necessária uma liderança corporativa (composta por representantes do negócio que tenham o respeito da comunidade) responsável pela otimização dos processos, controle e governança necessários para a tomada de decisão.

*Otimizada: comprometimento com a melhoria contínua dos processos, utilizando métricas focadas no negócio para atingir novos níveis de eficiência e efetividade. O foco nos processos já está disseminado na organização e os focos de resistência foram vencidos. Em relação ao uso de TI, as organizações atingem um novo nível de maturidade, pois agora é possível aproveitar as tecnologias emergentes.

*Rede de Operação Inteligente: extrapolar os benefícios alcançados com os estágios anteriores para os parceiros de negócio na cadeia de valor. Este grau de coesão permite o fluxo de informações em tempo real, o que favorece a previsão de mudanças nas condições de mercado e a realização de ajustes antes que aconteçam consequências negativas.

BPMMM Multidimensional – Proposta da QUT

Um dos grupos de pesquisa em BPM mais ativos do mundo é o grupo liderado pelo Prof. Michael Rosemann da QUT (Queensland University of Technology). O modelo proposto (ROSEMANN et al., 2004; ROSEMANN e BRUIN, 2005) é multidimensional, pois tenta expressar a realidade através da combinação de diversos elementos, o que aumenta a sua complexidade e dificulta o entendimento. Este modelo é baseado em quatro pilares: níveis de maturidade, fatores, escopo e tempo.

Modelo de Maturidade em Processos Multidimensional
Fonte: Adaptado de (ROSEMANN e BRUIN, 2005)

*Níveis de maturidade: propõe cinco níveis de maturidade, similares aos do CMM: inicial, definido, repetitível, gerenciado e sustentado.

*Fatores: os seis fatores do modelo (tecnologia da Informação, cultura, pessoas, governança, métodos e alinhamento estratégico) estão relacionados aos fatores críticos de sucesso ou dificuldades na implementação do BPM.

*Escopo: entidade organizacional onde o modelo será aplicado. A entidade pode ser uma organização inteira, uma filial, uma unidade de negócio ou até mesmo projeto ou um processo específicos.

*Tempo: ponto no tempo em que o modelo foi aplicado. Desta forma permite a comparação da evolução da maturidade de uma entidade ao longo do tempo.

A matriz de combinação entre fatores e níveis de maturidade gerou 30 campos de avaliação ou cubos. A análise dos 30 cubos permite que a organização identifique e entenda o seu estágio atual de maturidade em BPM, revelando áreas de forças ou fraquezas. A análise dos cubos considera a cobertura (grau de abrangência da implementação do BPM dentro da organização) e a proficiência (qualidade e efetividade do BPM na organização) da implementação de cada item.

Conclusão

Neste momento, você deve estar se perguntando: com tanto modelo qual eu uso?

A resposta é você pode experimentar diversos modelos, mas os modelos detalhados de Fisher (2004) e da QUT (ROSEMANN et al., 2004; ROSEMANN e BRUIN, 2005) são as apostas da dheka. Dentro da nossa metodologia de Governança de Processos e de Escritório de Processos, sempre que precisamos analisar o nível de maturidade de uma empresa em BPM, recorremos a um destes dois modelos, que já aplicamos na prática e têm um bom suporte documental.

Referências

CAULLIRAUX, H. M.; KARRER, D. Modelo de maturidade para Incubadoras de Empresas. In: Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, 15., 2005, Curitiba. Disponível em: http://www.gpi.ufrj.br/index.html

CMU-SEI. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, Addison Wesley. 1995. ISBN: 0-201-54664-7. 441 p.

CMU-SEI. Capability Maturity Model Integration. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute. v. 1.1. 2001. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi

EHMS, K.; LANGEN, M. Holistic Development of Knowledge Management with KMMM. In: American Productivity & Quality Center (APQC) – Showcasing Successful Knowledge Management Implementation, 2000, San Antonio. Anais…San Antonio: APQC, 2000. ISBN: 1-928593-41-0. Disponível em: http://www.knowledgeboard.com/doclibrary/knowledgeboard/kmmm_article_siemens_2002.pdf

FIORINI, S. T. et al. Engenharia de Software com CMM. Rio de Janeiro: Brasport. 1998. ISBN: 85-85840-84-6. 346 p.

FISHER, D.M. The Business Process Maturity Model: A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization. Business Process Trends Set. 2004. 7 p. Disponível em: http://www.bptrends.com.

PAULK, M. C. et al.  Capability Maturity Model for Software. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute. v. 1.1. 1993. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmm/

ROSEMANN, M. et al. A Model for Business Process Management Maturity. In: Australasian Conference in Information System (ACIS), 15, Hobart, 2004.  6 p.

ROSEMANN, M.; BRUIN, T. Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity. Business Process Trends. Fev 2005. 20 p. Disponível em: http://www.bptrends.com.

SPANYI, A. Towards Process Competence. Business Process Management Group. Jul. 2004. 9 p. Disponível em: http://www.bpmg.org.

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Andrea Magalhaes Magdaleno
Andréa Magalhães  
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Andréa é professora do Instituto de Computação (IC) da Universidade Federal Fluminense (UFF). Atuou como pós-doutora e pesquisadora pela COPPE/UFRJ em 2014 e na UNIRIO em 2015. Concluiu seu doutorado em Engenharia de Software com foco em Processos e Colaboração pela COPPE/UFRJ em 2013.  Também ministra cursos de pós-gradução e extensão pela PUC-Rio.

Experiência de participação em projetos de consultoria para diferentes empresas, como Petros, Vale, TIM, Petrobras, SENAI-CETIQT, Shell, Arquivo Nacional e Mongeral Aegon. Atua há mais de 15 anos nas áreas de Gestão de Processos de Negócio (BPM), Gerência de Projetos e Requisitos. Atuou durante 2,5 anos como Gerente na Ernst Young (EY). 

Nessas áreas, também ministra cursos de pós-graduação e extensão, orienta alunos e possui trabalhos publicados em congressos e revistas nacionais e internacionais.

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