Maturidade de Processos

Hoje vamos falar de Maturidade em Processos (BPMMM). Em diferentes domínios, como Engenharia de Software (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998) Gestão de Conhecimento (EHMS e LANGEN, 2000) e até Incubadoras de Empresas (CAULLIRAUX e KARRER, 2005), modelos de maturidade têm sido propostos como uma forma de organizar um corpo de conhecimento e avaliar as organizações.

A maioria dos modelos baseia-se no Capability Maturity Model (CMM), agora evoluído para o Capability Maturity Model Integration (CMMI), usado para avaliar a maturidade dos processos de desenvolvimento ou manutenção de software nas organizações. O CMMI serve como um framework que organiza práticas básicas de engenharia de software para orientar melhorias nos processos, visando um padrão de qualidade específico nos produtos e serviços. (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998; SPANYI, 2004).

BPMMM – Modelos de Maturidade para Gestão de Processos de Negócio

A atual popularidade de BPM leva ao surgimento da seguinte questão: quão avançadas as organizações estão na implantação de BPM? Esta curiosidade é o principal fator motivador para o surgimento dos Modelos de Maturidade para Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management Maturity Model – BPMMM).

BPM é simplesmente uma das áreas com potencial para aplicar os modelos de maturidade, mas a ideia não é nova. Desde o início dos anos 90, o movimento de melhoria de processos de software já produzia modelos de maturidade baseados no CMM (Capability Maturity Model) (PAULK et al., 1993; CMU-SEI, 1995, 2001; FIORINI et al., 1998). No entanto, um exemplo de BPMMM já representativo daquela época é o modelo de maturidade do Rummler-Brache Group, cuja abordagem linear avaliava os projetos de melhoria e a capacidade de gestão de processos de negócio das organizações (SPANYI, 2004).

Diversidade de BPMMM

Atualmente, também não se vive um momento de escassez de modelos. Pelo contrário, já foram identificados pela ABPMP (Association of Business Process Management Professional) aproximadamente 150 modelos de maturidade em processos. Diante dessa variedade, isso aponta claramente para uma necessidade de padronização. Portanto, a ABPMP chega a sugerir um modelo genérico (SPANYI, 2004) como uma solução viável para essa questão.

Em geral, estes modelos pecavam por não considerar a necessidade de as organizações trabalharem de forma colaborativa e inter-departamental. No entanto, neste sentido, dois modelos (ROSEMANN e BRUIN, 2005; FISHER, 2004) mais recentes evoluíram ao incluir como dimensão o fator humano.

Por um lado, os modelos de Rosemann (ROSEMANN e BRUIN, 2005) e Fisher (2004) tentam balancear a complexidade do modelo, que dificulta o entendimento e a aceitação dos usuários, com a necessidade de representar a realidade. Por outro lado, em ambas as propostas, a quantidade de detalhes venceu, e os modelos se tornaram multidimensionais.

Além disso, os dois modelos têm em comum os seus objetivos. Por conseguinte, a partir do nível de maturidade em BPM desejado, as organizações podem avaliar as suas forças e fraquezas (situação as-is). Esse entendimento da situação atual ajuda as organizações a elaborar um plano de melhoria com as atividades necessárias para atingir o nível de maturidade desejado (to-be), através das descobertas feitas com a aplicação do modelo. Adicionalmente, a aplicação do mesmo modelo de maturidade facilita a comparação entre diferentes organizações ou entre diferentes áreas. Posteriormente, com o tempo e a aplicação do modelo em diferentes organizações, ele também poderá servir como benchmarking entre empresas, indústrias e países.

BPMMM Bidimensional – Proposta de Fisher

O modelo proposto por Fisher (2004) é bidimensional. A primeira dimensão se divide em cinco componentes que representam o cerne de muitas organizações.

*Estratégia: compreensão estratégica do papel, posicionamento e foco para a tomada de decisões corporativas no apoio aos objetivos gerais da empresa.

*Controle: modelo de governança para gestão, administração e avaliação de iniciativas, fortemente focado na aplicação de métricas apropriadas.

*Pessoas: ambiente de recursos humanos, incluindo habilidades, cultura organizacional e estrutura organizacional.

*Tecnologia: oferecer sistemas de informação, aplicações, ferramentas e infraestrutura.

*Processo: métodos e práticas operacionais, incluindo políticas e procedimentos, que determinam a forma de execução das atividades.

Segunda dimensão do modelo

A segunda dimensão do modelo são os estágios de maturidade, cuja evolução não é alcançada através de um caminho linear para uma organização. Cada estágio constrói as fundações necessárias para os seguintes. A combinação das duas dimensões gerou o modelo abaixo:

*Compartimentada: organizações operam como silos funcionais ou geográficos, otimizando apenas suas partes sem compromisso estratégico ou governança. Informações isoladas, sistemas específicos e respostas lentas aos desafios do mercado.

*Taticamente Integrada: empresas que iniciaram a integração por meio de liderança da TI. Isso resulta na informatização das atividades operacionais, melhorando eficiência e tomada de decisões. No entanto, ainda há falta de alinhamento entre processos e negócios. A estrutura organizacional permanece funcional, com a TI sendo a única entidade horizontal que busca integrar as unidades, causando resistência.

*Orientada a Processos: a TI deixa de ser um líder primordial, pois sua posição na estrutura organizacional não permite que as equipes de negócio aceitem suas diretrizes sobre a execução dos processos. Assim, é crucial uma liderança corporativa composta por representantes respeitados do negócio, encarregados da otimização, controle e governança dos processos para a tomada de decisões.

*Otimizada: Melhoria contínua dos processos com métricas de negócio, superando resistências e adotando tecnologias emergentes para maior eficiência e efetividade.

*Rede de Operação Inteligente: extrapolar os benefícios alcançados com os estágios anteriores para os parceiros de negócio na cadeia de valor. Este grau de coesão permite o fluxo de informações em tempo real, o que favorece a previsão de mudanças nas condições de mercado e a realização de ajustes antes que aconteçam consequências negativas.

BPMMM Multidimensional – Proposta da QUT

Um dos grupos de pesquisa em BPM mais ativos do mundo é o grupo liderado pelo Prof. Michael Rosemann da QUT (Queensland University of Technology). Além disso, o modelo proposto (ROSEMANN et al., 2004; ROSEMANN e BRUIN, 2005) é multidimensional, pois tenta expressar a realidade através da combinação de diversos elementos, o que aumenta a sua complexidade e dificulta o entendimento. Ademais, este modelo é baseado em quatro pilares: níveis de maturidade, fatores, escopo e tempo.

*Níveis de maturidade: propõe cinco níveis de maturidade, similares aos do CMM: inicial, definido, repetitível, gerenciado e sustentado.

*Fatores: os seis fatores do modelo (tecnologia da Informação, cultura, pessoas, governança, métodos e alinhamento estratégico) estão relacionados aos fatores críticos de sucesso ou dificuldades na implementação do BPM.

*Escopo: entidade organizacional onde o modelo será aplicado. A entidade pode ser uma organização inteira, uma filial, uma unidade de negócio ou até mesmo projeto ou um processo específicos.

*Tempo: ponto no tempo em que o modelo foi aplicado. Desta forma permite a comparação da evolução da maturidade de uma entidade ao longo do tempo.

A matriz de combinação entre fatores e níveis de maturidade gerou 30 campos de avaliação ou cubos. Portanto, a análise dos 30 cubos permite que a organização identifique e entenda o seu estágio atual de maturidade em BPM, revelando áreas de forças ou fraquezas. Além disso, a análise dos cubos considera a cobertura (grau de abrangência da implementação do BPM dentro da organização) e a proficiência (qualidade e efetividade do BPM na organização) da implementação de cada item.

Conclusão

Neste momento, você deve estar se perguntando: com tantos modelos disponíveis, qual eu uso?

A resposta é que você pode experimentar diversos modelos, mas os modelos detalhados de Fisher (2004) e da QUT (ROSEMANN et al., 2004; ROSEMANN e BRUIN, 2005) são as apostas da dheka. Dentro da nossa metodologia de Governança de Processos e de Escritório de Processos, sempre que precisamos analisar o nível de maturidade de uma empresa em BPM, recorremos a um destes dois modelos, os quais já aplicamos na prática e têm um bom suporte documental.

Referências

CAULLIRAUX, H. M.; KARRER, D. Modelo de maturidade para Incubadoras de Empresas. In: Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, 15., 2005, Curitiba. 

CMU-SEI. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, Addison Wesley. 1995. ISBN: 0-201-54664-7. 441 p.

CMU-SEI. Capability Maturity Model Integration. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute. v. 1.1. 2001. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi

EHMS, K.; LANGEN, M. Holistic Development of Knowledge Management with KMMM. In: American Productivity & Quality Center (APQC) – Showcasing Successful Knowledge Management Implementation, 2000, San Antonio. Anais…San Antonio: APQC, 2000. ISBN: 1-928593-41-0. Disponível em: http://kmmm.org/objects/kmmm_article_siemens_2002.pdf

FIORINI, S. T. et al. Engenharia de Software com CMM. Rio de Janeiro: Brasport. 1998. ISBN: 85-85840-84-6. 346 p.

FISHER, D.M. The Business Process Maturity Model: A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization. Business Process Trends Set. 2004. 7 p. Disponível em: https://www.bptrends.com/the-business-process-maturity-model-a-practical-approach-for-identifying-opportunities-for-optimization/.

PAULK, M. C. et al.  Capability Maturity Model for Software. Pittsburgh: Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute. v. 1.1. 1993. Disponível em: https://resources.sei.cmu.edu/asset_files/TechnicalReport/1993_005_001_16211.pdf

ROSEMANN, M. et al. A Model for Business Process Management Maturity. In: Australasian Conference in Information System (ACIS), 15, Hobart, 2004.  6 p. Disponível em: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.669.3975&rep=rep1&type=pdf

ROSEMANN, M.; BRUIN, T. Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity. Business Process Trends. Fev 2005. 20 p. Disponível em: https://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/02-05%20WP%20Application%20of%20a%20Holistic%20Model-%20Rosemann-Bruin%20-%E2%80%A6.pdf.

SPANYI, A. Towards Process Competence. Business Process Management Group. Jul. 2004. 9 p.