Governança de Processos: Estabelecendo as Regras do Jogo |

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2018

25 março 2018,
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Governança de Processos: Estabelecendo as Regras do Jogo


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Governança de Processos X Gestão de Processos

Quando falamos de Governança de Processos, surgem várias dúvidas: qual a diferença para Gestão por Processos? Qual a sua relação com o Escritório de Processos? Ela é sinônimo de Governança Corporativa?

A governança de processos é a maneira pela qual uma empresa consegue consolidar as iniciativas de gestão de processos através de normas, regras e diretrizes para que todas caminhem juntas e em direção a um objetivo comum. Uma empresa sem governança de processos pode possuir diversas iniciativas de processos na casa, cada uma ocorrendo de uma forma, utilizando diferentes metodologias, modelos, notações e ferramentas.

A governança provê habilidades para expandir as iniciativas de Gestão de Processos de Negócio (BPM) com sucesso. Ela visa padronizar todas as iniciativas, garantido a coesão e uma visão única. Sem governança os resultados da gestão de processos costumam ser pontuais.

A governança é um programa essencial de atividades que força a criação de padrões, estruturas, papeis e reponsabilidades, com o objetivo de medir, gerenciar e melhorar a eficiência do BPM. Garante que as iniciativas de BPM estejam alinhadas com as estratégias e objetivos da organização e que as entregas do BPM consigam ser mensuráveis.

 

Como estabelecer a Governança de Processos?

Para estabelecer a governança de processos, o primeiro passo é estabelecer o modelo de governança, determinando as hierarquias, instancias de aprovação, papéis e responsabilidades relacionados à gestão de processos. Não existe um modelo padrão para a governança de processos, pois ela está intimamente ligada ao escopo e maturidade da organização.

Alguns papeis comuns na governança de processos são:

– Comitê de Processos: líderes executivos, líderes funcionais e departamentais e gestores dos principais processos. Responsabilidades: identificação e resolução de problemas de integração inter-processo, conflitos entre lideranças de processos e lideranças organizacionais, funcionais (ou departamentais), alocação de recursos e o desenvolvimento e alinhamento dos objetivos, metas e estratégias de negócio.

– Escritório de Processos: estabelecer os responsáveis pelas iniciativas de gestão por processos, pela criação de métodos, metodologia, padrões, diretrizes e boas práticas. Também são responsáveis por disseminar o conhecimento, ministrar treinamentos, suportar os projetos a fim de consolidar todas as iniciativas de processos existentes na organização.

– Analista de Processos: tem a competência de trazer a visão de processos sobre a ótica do detalhe das atividades que compõem cada processo, permitindo o entendimento de todo o fluxo e identificando as comunicações existentes entre os atores. Na maioria das vezes o analista de processos é um papel dentro do Escritório de Processos. Porém, em alguns casos, a modelagem é descentralizada, cada área possuindo o seu analista de processos, responsável pelo mapeamento e melhorias do processo e atuando como um multiplicador.

Para que a iniciativa de governança de processos seja bem sucedida são necessários o apoio e o envolvimento da alta administração. Essa iniciativa muda a cultura da empresa, adicionando novas tarefas e responsabilidades. Então é necessário primeiramente comunicar e sensibilizar toda a empresa de sua importância, benefícios, realizar treinamentos e workshops, para que quando a iniciativa for implementada, tenha o apoio de toda a organização.

 

Escolha de Ferramentas

A escolha de ferramentas de gestão de processos (ferramentas de modelagem, simulação, automação) também será de grande importância para estabelecer a governança, uma vez que irá padronizar como serão realizadas as tarefas ligadas a gestão de processos.

A utilização de ferramentas com repositórios baseados em banco de dados já centraliza todos os modelos e estabelece os elementos, regras e a forma como a modelagem irá ocorrer. Por outro lado, a escolha de uma ferramenta menos robusta, ocasionará um esforço maior de integração entre diversas ferramentas e a integração entre os modelos das diferentes áreas.

 

Escritório de Processos

Sem um Escritório de Processos (Business Process Office – BPO) ativo, a governança de processos não consegue funcionar. Ele é o responsável pela disseminação da gestão de processos, sendo o ponto focal para dúvidas, ajustes e principalmente apoio em todos os projetos desse tema.

O Escritório de Processos constrói uma visão completa dos processos organizacionais, garantindo que não existam sombreamentos (diversas áreas realizando as mesmas tarefas) e auxiliando na padronização da execução das tarefas e processos.

Dependendo do tipo de estrutura que for definida para a gestão de processos, o Escritório de Processos pode atuar de diferentes formas. Se a opção for por uma modelagem centralizada, o Escritório de Processos será responsável por desenhar os modelos de processos de todas as áreas. Serão realizadas reuniões com os interessados e conhecedores do processo, mas o modelo será produzido pelo Escritório de Processos. Por outro lado, se a estrutura for descentralizada, cada área será responsável por criar seus modelos de processo, sendo o Escritório de Processos o responsável por garantir a consistência, qualidade e alinhamento entre esses modelos.

O posicionamento do Escritório de Processos dentro da organização dependerá de sua estrutura organizacional. Tipicamente, ele costuma surgir dentro da área de TI, já que os profissionais de TI costumam ter facilidade com a visão sistêmica e utilizam a modelagem de processos para levantamento de sistemas de TI.

Porém, com o aumento do nível de maturidade da organização, é comum que o Escritório de Processos avance para um posicionamento estratégico dentro das áreas de negócio ou de governança da empresa. Em alguns casos, no mercado brasileiro, chegamos a verificar o seu posicionamento ligado diretamente a presidência de algumas empresas de grande porte.

 

Nível de Maturidade

O diagnóstico do nível de maturidade ajuda a organização a entender o nível que ela se encontra, onde estão suas deficiências e seus pontos fortes. Através do diagnóstico, é possível estabelecer o nível que se deseja alcançar e traçar um roadmap para atingi-lo, pensando em ações de curto, médio e longo prazo.

Normalmente, os diagnósticos de maturidade em processos são baseados no BPMMM (Business Process Management Maturity Model). É aconselhada a criação de um questionário com perguntas sobre os principais temas que são abordados na governança de processos para verificar em qual nível a organização se encontra. Esse questionário deve ser respondido pelo Escritório de Processos, assim como por um avaliador externo.

A instauração de uma governança de processos não ocorre do dia para a noite, é necessário todo um passo a passo e conscientização da empresa. Por isso é importante verificar a maturidade e estabelecer esse roadmap, para que a gestão de processos evolua conforme a empresa vai amadurecendo. Não adianta tentar implantar toda a gestão de uma vez de virada. Para uma implantação bem-sucedida, as práticas precisam ser planejadas e incluídas aos poucos.

A dheka já implantou a governança de processos em algumas empresas e pode te ajudar nessa empreitada. Veja os cases de Implantação de um Escritório de Processos no Setor Público e de Implantação de um Escritório de Processos de grande porte na Petrobras.

 

Referências

BRAGANZA, A.; LAMBERT, R. Strategic integration: Developing a process-governance framework. Knowledge and Process Management, 7(3), 2000, pp. 177-186.

MARKUS, M. L.; JACOBSON, D. D. Business Process Governance. In: vom Brocke J., Rosemann M. (eds) Handbook on Business Process Management 2. International Handbooks on Information Systems. Springer, Berlin, Heidelberg, 2010.

OLIVEIRA, J. A.; VALENÇA, G.; MONTEIRO, H. et al., Uma Análise Comparativa de Metodologias para Estruturação de Escritórios de Processos, Workshop Brasileiro em Gestão de processos de Negócio (WBPM), João Pessoa, PB, Brasil, 2013, pp. 1–8.

PAIM, R.; NUNES, V.; PINHO, B. et al., Structuring a Process Management Center of Excellence, ACM Symposium on Applied Computing, New York, USA, 2009, pp. 281–282.

TREGEAR, R.; JESUS, L.; MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritório de Processos. Rio de Janeiro: Elo Group, 2010.

 

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Priscila Engiel
Priscila Engiel  
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Priscila é doutoranda pela PUC-Rio e pela Universidade de Trento (Itália) desde 2012. Concluiu seu mestrado em Sistemas de Informação pela UNIRIO também em 2012.

Experiência de participação em projetos de diferentes empresas como Previ, Petrobras, Arquivo Nacional, Ipiranga e CNEN. Atua há mais de 8 anos como Consultora nas áreas de Gestão de Processos de Negócio (BPM), Gerência de Requisitos e Desenvolvimento de Sistemas.

Nessas áreas, também ministra cursos de extensão e possui trabalhos publicados em congressos e revistas nacionais.

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