10 Erros Comuns na Modelagem de Processos |

junho

17

2018

17 junho 2018,
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Modelagem de Processos

Dentro do ciclo de Gestão de Processos de Negócio (do inglês Business Process Management – BPM), a etapa de modelagem é uma das mais praticadas nas organizações e que recebe mais atenção.

Ciclo BPM

Ciclo BPM

Por que isso? Porque as organizações, geralmente, investem em modelagem ou mapeamento de processos visando redução de custos, redução de tempo de execução ou melhoria da qualidade dos seus processos de negócio.

Modelagem de Processos - Objetivos

Modelagem de Processos – Objetivos

E como essa etapa de modelagem é feita? Em geral, ela tem 3 passos principais: levantamento, modelagem e validação. Os processos são levantados, detalhados nos diagramas que os compõem e validados com os especialistas do negócio para garantir que o seu entendimento está correto e que não existem omissões. Este é um ciclo iterativo, onde cada um dos passos alimenta os demais até que a modelagem seja considerada concluída.

Levantamento, Modelagem e Validação de Processos

Levantamento, Modelagem e Validação de Processos

Neste post, vamos nos concentrar na modelagem dos processos. Essa modelagem também pode ser conhecida como mapeamento, representação ou explicitação dos processos.

Por que é tão difícil modelar processos?

A modelagem é uma forma de representar graficamente como o negócio funciona. Um modelo é uma visão simplificada de uma realidade complexa, ou seja, é uma abstração gráfica que representa a realidade considerando as suas características relevantes.

Uma modelagem de processos bem-feita, de qualidade, não é uma tarefa trivial, pois ela é responsável pela construção de um modelo de processos que represente a realidade de funcionamento do processo.

Neste contexto, os desafios combinam deste o entendimento da visão geral do negócio da empresa onde o processo que está sendo modelado se insere, passando por regras sintáticas da linguagem de modelagem de processos escolhida ou detalhes do conhecimento do domínio do negócio em questão, até chegar na pouca experiência de alguns analistas de processos.

Então, que tal uma mãozinha dos nossos super especialistas em BPM e modelagem de processos para ajudar? 😉

10 Erros Comuns: As armadilhas a serem evitadas

Muitas vezes, tão difícil quanto saber o que fazer (em um post anterior já demos 20 dicas práticas de modelagem), é saber o que não fazer. Algumas armadilhas podem e devem ser evitadas para facilitar a vida da equipe de modelagem de processos. Então, vamos la !


1. Não saber o objetivo do processo

Não deve existe processo sem objetivo e nem objetivo sem processo. Por que? Um processo que não está atendendo a nenhum objetivo estratégico da empresa é simplesmente um desperdício. Um gasto de recurso desnecessário que não está contribuindo para a empresa alcançar os resultados desejados.

Por sua vez, um objetivo sem processo atrelado a ele provavelmente nunca será alcançado, pois os esforços da empresa não estão direcionados nesta direção. Neste caso, falta um alinhamento.

Modelar um processo sem saber a qual(is) objetivo(s) ele contribui significa não saber o que se espera daquele processo. Desta forma, como saber o que precisa ser enfatizado ao construir o modelo daquele processo e o que pode ser deixado de lado porque corresponde a algum detalhe irrelevante?


2. Não conhecer a Cadeia de Valor ou uma visão dos macroprocessos

A Cadeia de Valor é o mapa dos principais macroprocessos da empresa. Ela distingue os processos de negócio, de apoio ou de gestão. Além disso, mostra as fronteiras e relacionamentos entre eles, explicitando como eles se relacionam.

Sem essa visão geral, a modelagem de um determinado processo fica sem contexto. O analista de processos não consegue ter a visão das interfaces do processo que está modelando. Assim, não sabe quais insumos ele recebe de outros processos e como os seus produtos afetam os processos seguintes.


3. Não definir as fronteiras do processo

Todo processo tem início e fim. Em geral, quando acaba um processo inicia-se outro até que se complete o ciclo produtivo da empresa. Porém, muitas vezes é difícil entender qual o escopo de atuação de cada um dos processos. Obviamente, os itens 1 e 2 desta lista ajudam nesta compreensão.

A partir da visão geral, as fichas de processos devem ser usadas para indicar claramente as fronteiras de cada processo que será modelado. Desta forma evita-se a construção de diagramas de processos com escopos incompletos, mal definidos ou redundantes com outros processos da mesma organização.


4. Não definir o nível de detalhamento do processo

Este erro é muito comum e costuma dar muita dor de cabeça aos analistas de processos quando não é definido desde o início do trabalho de modelagem. A pergunta comum aqui é: até onde eu devo ir no detalhamento dos meus processos?

Em geral, o nível de detalhamento dos processos deve ser uniforme para todas as modelagens da empresa. Por isso, deve ser acordado na fase de projeto do ciclo de BPM.

Algumas empresas optam pela modelagem somente do fluxo de processos, outras incluem os descritivos ou narrativas dos processos também e ainda existem aquelas que constroem os diagramas de detalhamento de cada atividade.

Uma dica importante aqui é lembrar que o nível de detalhamento utilizado deve contribuir para a compreensão do processo e não tornar a leitura do modelo impossível pela comunidade de executores do processo.


5. Modelar o SHOULD BE ao invés do AS-IS

Um dos problemas mais comuns é encontrarmos nas empresas modelos de processos AS-IS que não representam a realidade de como os processos são executados. Os modelos SHOULD BE descrevem como alguém gostaria que aquele processo fosse praticado, mas não o que se observa no dia-a-dia dos executores do processo. Isso faz com que estes modelos de processos simplesmente não sejam usados para nada!

O modelo de processos AS-IS deve representar fatos e não opiniões, desejos ou sonhos. Se alguém quiser mudar a forma como um processo é executado na empresa, ótimo! O nome disso é melhoria de processos! Neste contexto, um modelo de processos TO-BE deve ser projetado e implantado e institucionalizado na empresa. Somente quando ele já estiver incorporado na prática, ele pode ser considerado um processo AS-IS.


6. Modelar o fluxo do mundo perfeito esquecendo as exceções do processo

Em um mundo perfeito, tudo sempre dá certo nos processos. Todas as aprovações são obtidas, todas as informações estão disponíveis e todos estão sempre disponíveis para executar suas atividades imediatamente.

Porém, se você encontrar alguma empresa que opere neste mundo perfeito, por favor, nos apresente! rsrs

Na realidade, os cenários são muito mais complexos e existem diversas variações e exceções nos processos. Não desafiar afirmações que comecem com “Sempre…” ou “Nunca…” vai impedir que se detecte essas variações e exceções, que precisam ser representadas no processo até para que se possa avaliar o uso de recursos, formação de filas, regras de negócio ultrapassadas e etc.


7. Não se preocupar com o público alvo do modelo de processos

Sorry, mas o modelo de processos não é construído para o analista de processos e nem mesmo para o gestor de processos. Ele é um artefato criado visando os executores dos processos. A cultura, características e peculiaridades dessa comunidade de usuários precisam ser levadas em consideração na hora de criar um modelo de processos.

Os fatores pessoais influenciam a capacidade de compreender modelos de processos. Em alguns casos, é preciso adotar simplificações para reduzir a complexidade de visualização e leitura do modelo. Algumas outras dicas para melhorar a qualidade da modelagem e se comunicar com o seu público-alvo podem ser encontradas neste outro post.


8. Modelar áreas ao invés de modelar processos organizacionais

A tradicional visão funcional da estrutura organizacional da empresa ainda gera muita confusão na hora de definir os processos. Quais são os processos da sua empresa? Os processos de Marketing e Jurídico? Humm… será que estes são os processos ou as áreas da sua empresa?

Os processos devem ser definidos de maneira transversal a organização pensando nos resultados que eles geram ou agregam aos clientes. Será que seu cliente estaria mesmo interessado nos seus processos de Marketing e Jurídico? Ou você está apenas adotando essa divisão dos processos porque ela é mais fácil por já se conhecer todas as “caixinhas” do organograma?


9. Conversar apenas com os gestores e não com os executores do processo

Voltando na nossa figurinha la em cima, para uma modelagem bem-feita é preciso um levantamento de processos bem-feito. Diferentes técnicas de levantamento de processos podem ser utilizadas, tais como entrevistas, workshops, questionários e etc. Porém, todas elas têm em comum o fato de precisarem da visão dos executores do processo.

Ainda que o gestor possa ter uma visão estratégica do processo, somente quem coloca a mão na massa e executa aquelas atividades rotineiramente é capaz de conhecer os detalhes, as regras e a operação do processo. Lembrando que estamos buscando também as exceções e variações.


10. Não validar os processos

Eu já conversei com os participantes para levantar o processo, por que preciso voltar neles para validar o processo?

Porque existe uma riqueza muito grande de conceitos, terminologias, atividades, exceções, variações, artefatos, regras e etc envolvidos em uma modelagem de processos. Então, é bem pouco provável (ou quase impossível) a equipe de modelagem de processos conseguir capturar tudo isso de primeira. O mais comum é que ocorram erros, omissões, confusões e que os modelos de processos precisem ser refinados.


Conclusão

Se você chegou até aqui nessa leitura, agora deve estar pensando: isso vai dar um trabalhão! Muito difícil fazer isso tudo direito.

A nossa resposta é: sim, é verdade!

Mas, com base em todos os nossos anos de experiência com modelagem de processos em organizações, podemos garantir que com a prática, estas orientações vão sendo internalizadas aos poucos e passam a ser naturais para os analistas de processos engajados em fazer um trabalho que possa de fato trazer benefícios para a empresa.

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Andrea Magalhaes Magdaleno
Andréa Magalhães  
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Andréa é professora do Instituto de Computação (IC) da Universidade Federal Fluminense (UFF). Atuou como pós-doutora e pesquisadora pela COPPE/UFRJ em 2014 e na UNIRIO em 2015. Concluiu seu doutorado em Engenharia de Software com foco em Processos e Colaboração pela COPPE/UFRJ em 2013.  Também ministra cursos de pós-gradução e extensão pela PUC-Rio.

Experiência de participação em projetos de consultoria para diferentes empresas, como Petros, Vale, TIM, Petrobras, SENAI-CETIQT, Shell, Arquivo Nacional e Mongeral Aegon. Atua há mais de 15 anos nas áreas de Gestão de Processos de Negócio (BPM), Gerência de Projetos e Requisitos. Atuou durante 2,5 anos como Gerente na Ernst Young (EY). 

Nessas áreas, também ministra cursos de pós-graduação e extensão, orienta alunos e possui trabalhos publicados em congressos e revistas nacionais e internacionais.

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