No post anterior sobre BPM Ágil, apresentamos os valores, princípios e práticas ágeis. Agora, vamos explorar através de exemplos as diferenças geradas pela introdução da agilidade no ciclo de BPM (Business Process Management), ou seja, uma abordagem de BPM Ágil.

Em um projeto de gestão de processos de negócio, normalmente são realizadas entrevistas (detalhadas em atas) de levantamento de processos que servem de insumo para a modelagem da cadeia de valor, fluxo de processos e (quando necessário) detalhamento das atividades. Depois que esses modelos são gerados, eles passam pela revisão interna de um membro da equipe de modelagem que pode sugerir ajustes. Após finalizado, o modelo é submetido à validação dos clientes e usuários. Caso sejam necessárias, são realizadas modificações. Dependendo do tamanho do processo e do número de atividades, esse ciclo de revisões, validações e ajustes se torna mais longo. A figura abaixo resume simplificadamente a sobrecarga de documentação e loops de revisões em um projeto de BPM tradicional.

Para tornar esse processo mais dinâmico e rápido, algumas práticas ágeis podem ser aproveitadas. Para facilitar esta tarefa, a dheka criou um passo-a-passo sobre como desenvolver um projeto de BPM Ágil ou Lean BPM. Apesar de existirem diversos trabalhos sobre o uso de métodos ágeis no desenvolvimento de software, o uso de métodos ágeis na gestão de processos ainda é algo novo. Existem alguns trabalhos que abordam a inclusão de práticas ágeis nos projetos de BPM (KOLAR e PITNER, 2013; THIEMICH e PUHLMANN, 2013), porém eles não sugerem uma metodologia ou descrevem como realizar essa inclusão.

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A abordagem de BPM Ágil ou Lean BPM pode ser resumida pela figura abaixo. Primeiramente, a modelagem do processo é dividida em pequenas entregas. Nas reuniões são levantados os processos que serão descritos como estórias. As estórias descrevem através de post-its o funcionamento dos processos e atividades e são usadas para o planejamento, priorização e divisão do trabalho.

Ao invés de um registro formal através da ata da reunião de levantamento, é proposto que durante a reunião sejam criadas fichas de processos que ajudem à modelagem do processo.

Durante a modelagem de processos, ao invés de lidar com todos os modelos existentes, o cliente pode adaptar/configurar/personalizar a modelagem, de acordo com as suas necessidades e visando a simplicidade. Através do cardápio de processos, é possível selecionar quais modelos/diagramas (diagrama de objetivos, estrutura organizacional, modelo de localização, glossário, cadeia de valor, fluxo de processo e diagrama de detalhamento de atividade) e elementos/objetos (riscos, indicadores, regras de negócio, requisitos de negócio e etc.) serão adotados.

Após esta seleção, um backlog com as tarefas do projeto de BPM é criado. O trabalho de modelagem é planejado e dividido em pequenas entregas (sprints) com duração aproximada de 15 ou 30 dias. De acordo com esta duração, será necessário dividir essas entregas em um ou mais sprints. As tarefas a serem executas são alocadas em seus respectivos sprints. O backlog e os sprints são cadastrados em uma ferramenta, aonde a equipe de modelagem fará o acompanhamento do projeto de BPM.

Além disso, a modelagem de processos seguirá uma padronização através de regras e boas práticas definidas em um documento de diretrizes de modelagem e será realizada em uma ferramenta de modelagem de processos colaborativa, facilitando assim a revisão que poderá ser realizada durante a própria modelagem.

Por fim, podem ser alocados mais de um analista por processo e adotado um rodízio de analistas nos processos. Isto torna a modelagem mais dinâmica, pois os analistas podem discutir as dúvidas que surgem durante a modelagem e apresentar ideias ou soluções de modelagem para alguns problemas de representação não triviais. O rodízio de analistas também ajuda a padronização da modelagem entre os diferentes processos tratados no projeto e a elaboração de modelos com mais qualidade, já que visões diferentes contribuem com sugestões de ajustes e melhorias.

Com essas práticas, a dheka é capaz de gerar uma modelagem de processos com maior qualidade em um menor tempo.

Referências

KOLAR, J.; PITNER, T., 2013, “Agile BPM in the age of Cloud technologies“, Scalable Computing: Practice and Experience, v. 13, n. 4 (Jan.)

THIEMICH, C.; PUHLMANN, F., 2013, “An Agile BPM Project Methodology“, In: Daniel, F., Wang, J., Weber, B. (eds), Business Process Management,  Springer Berlin Heidelberg, pp. 291–306.