Ciclo BPM: As 6 fases determinantes da metodologia

setembro

8

2014

Categoria: BPM, Consultoria BPM
8 setembro 2014,
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Ciclo BPM: As 6 fases determinantes da metodologia


A Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM) é uma abordagem disciplinar ou um ciclo contínuo para projetar, modelar, simular, executar, monitorar e melhorar os processos de negócio da organização, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Porém quando uma empresa resolve gerir os seus processos de negócio, surgem diversas dúvidas: Como fazer? Por onde começar?

Existem metodologias que propõem o passo-a-passo para algumas fases do ciclo de BPM. Por exemplo, vale a pena destacar a metodologia de modelagem de processos do Sharp e Mcdermott (2001). Além das metodologias, também existem alguns guias que ajudam a realizar a gestão de processos nas organizações (BABOK, 2011) (ABPMP, 2009).

Já a dheka possui uma metodologia de gestão de processos que determina o passo-a-passo para realizar o ciclo completo de BPM na organização. Esta metodologia foi desenvolvida a partir da experiência prática de aplicação em dezenas de projetos reais em diferentes empresas.

A metodologia é composta por 6 fases:

1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos de negócio será realizado na empresa.

Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais problemas e a melhor forma de resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o momento do projeto em que são definidos o método, meta-modelo, notação e ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM. Para mais detalhes sobre como organizar estes 4 aspectos-chave de um projeto de modelagem de processos, veja esse nosso outro post.

 

2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados no conjunto de atividades que os compõem e validados para garantir que o seu entendimento está correto.

Nesta fase, o negócio da empresa é mapeado. Primeiramente é necessário conhecer a organização como um todo. Para isso, é desenhada a sua cadeia de valor, aonde são especificados os principais processos da empresa. Esses processos normalmente são classificados em três tipos: gestão, negócio e apoio ou suporte.

Depois que a cadeia de valor é definida, os processos são priorizados para que se inicie o levantamento do processo atual. Neste momento, são realizadas entrevistas ou aplicadas outras técnicas de levantamento (tais como workshops, questionários e etc.) com os principais responsáveis pelos processos. Após esse levantamento são desenhados os fluxos dos processos atuais (AS-IS) seguindo a notação de modelagem adotada e empregando a ferramenta de modelagem de processos.

Técnicas de Levantamento de Processos

Técnicas de Levantamento de Processos

As principais notações utilizadas no mercado são Business Process Management Notation (BPMN) e Event Driven Process Chain (EEPC) (SCHEER, 1998). Já em relação às ferramentas de modelagem, existem diversas delas, com destaque para o ARIS, Bizaggi, Intalio  e ARPO.

Exemplo de processo

Exemplo de processo

Esses fluxos são validados em workshops ou reuniões para verificar se estão de acordo com a realidade da organização e se o entendimento dos analistas de processo foi correto. Caso seja necessário, neste ponto são efetuados os devidos ajustes nos modelos de processos.

 

3. Simulação: os processos são simulados com base em medidas de desempenho.

Primeiramente, são planejados os resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizando uma ferramenta de simulação, o processo é testado para verificar se ele está sendo executado da maneira prevista ou se estão ocorrendo possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas, o processo pode ser alterado antes de ser disponibilizado para uso efetivo dentro da empresa. Quando o comportamento do processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser utilizado na prática.

 

4. Execução: os processos são implantados e institucionalizados.

Primeiramente, é necessário planejar como será essa implantação, considerando necessidades de treinamento, aquisição de software, implantação de novos sistemas, mudanças na estrutura organizacional, remanejamento da equipe e etc.  A gestão da mudança vai auxiliar a organização a fazer as modificações de uma maneira que o impacto no dia-a-dia dos funcionários seja o menor possível. As mudanças devem ser vistas como algo positivo e não algo a atrapalhar e modificar o cotidiano de trabalho da empresa.

 

5. Monitoramento: os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho previamente definidos para verificar se houve desvios

Caso os processos não alcancem os resultados esperados em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios observados.

 

6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro modelado

Na fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO-BE) de acordo com essas melhorias.

As melhorias podem corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papeis, sequências, documentos, ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros. Para realizar a avaliação da situação atual podem ser utilizadas diversas técnicas conforme discutido no post sobre habilitadores de processo.

dheka_bpm-melhoria-de-processos

 

Referências:

ABPMP, 2013,  Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK – versão 3.0.

BABOK, 2009, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide). International Institute of Business Analysis.

SCHEER, A. W., 1998, Business Process Engineering: reference models for industrial enterprises, Heidelberg, Springer-Verlag.

SHARP A.; MCDERMOTT P., 2001, Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Artech House.

 

Priscila Engiel
Priscila Engiel  

Priscila é doutoranda pela PUC-Rio e pela Universidade de Trento (Itália) desde 2012. Concluiu seu mestrado em Sistemas de Informação pela UNIRIO também em 2012.

Experiência de participação em projetos de diferentes empresas como Previ, Petrobras, Arquivo Nacional, Ipiranga e CNEN. Atua há mais de 8 anos como Consultora nas áreas de Gestão de Processos de Negócio (BPM), Gerência de Requisitos e Desenvolvimento de Sistemas.

Nessas áreas, também ministra cursos de extensão e possui trabalhos publicados em congressos e revistas nacionais.